Алексей Ананьев
основатель системного интегратора «ТехноСерв А/С», председатель совета директоров «Промсвязьбанка»
1 На российском ИТ-рынке вдруг начался период слияний и поглощений. Как вы думаете, чем это вызвано? Не планирует ли «ТехноСерв» купить кого-то, например КРОК?
— Вы знаете, я думаю, что процесс слияний и поглощений — это одно из свидетельств того, что рынок взрослеет и переходит в иную стадию своего развития. То есть рынок структурируется, и собственники компаний и менеджмент обращают внимание не только на факторы, определяющие возможность органического роста бизнеса, но и на получение дополнительных конкурентных преимуществ и, соответственно, рычагов для собственного развития за счет приобретения других игроков, обладающих особыми компетенциями. Мы считаем, что это нормальный, правильный эволюционный процесс, и со своей стороны готовим «ТехноСерв» как компанию, с точки зрения организации внутренних бизнес-процессов способную активно участвовать на рынке поглощений. Конкретных планов приобрести кого-нибудь из игроков у нас нет, но это не значит, что они не могут появиться в ближайшее время. Я думаю, что одним из серьезных сдерживающих факторов для того, чтобы консолидация ИТ-рынка пошла совершенно иным темпом, существенно быстрее, является непрозрачность рынка как такового. У нас на рынке нет ни одной по-настоящему публичной компании. Рынку требуется период от двух до трех лет, чтобы институционально развиться и стать более прозрачным.
2
Уважаемый Алексей! Сразу несколько источников, близких к «Синтерре», утверждают, что вы (в лице «Промсвязькапитала») купили эту компанию с опционом на обратный выкуп. Соответствует ли это действительности и в чем цель данной покупки для «Промсвязькапитала»?
— У нас нет подписанного опциона на обратный выкуп, хотя, строго говоря, опцион на продажу любого актива есть всегда, у любого акционера.
Зачем мы купили «Синтерру». У нас в рамках нашей инвестиционной стратегии есть понимание того, что мы покупаем недооцененные активы с большим потенциалом роста. И «Синтерра» отвечает именно этому требованию, так как это компания, оказывающая услуги предприятиям потребительского сектора, рост доходов в котором стремительно растет. При этом у «Синтерры» имеется целый ряд лицензий на самые современные технологии связи, которые при осуществлении правильных инвестиций могут дать высокий рост капитализации.
3
Как подтверждают все участники событий, в ближайшее время принадлежащая вам (через «Промсвязькапитал») кипрская фирма Cladina Investments, уже владеющая оператором «Синтерра», купит питерского оператора «ПетерСтар». Какова цель этой покупки и какова ее стоимость, если учитывать долг в размере 282 млн долларов (именно такова величина кредитов, на которые продавец — First National Holding S. A. — консолидировал 100% акций «ПетерСтара»)?
— Я прокомментирую это, если эта сделка состоится.
4
Многие ваши коллеги по ИТ-рынку активно развивают услуги по офшорному (заказному) программированию. «ТехноCерв» этим не занимается. Вы не видите перспектив на этом направлении?
— Мы не видим перспектив. Потому что в чистом виде офшорное программирование, с нашей точки зрения, - это коммодити. Вместе с тем мы активно развиваем сервисные услуги, находящиеся на стыке с офшорным программированием, такие как удаленное управление приложениями заказчика.
5
Если проанализировать последний рейтинг cnews, то у «ТехноСерва» есть два сомнительных показателя. Отношение выручки к числу сотрудников (на одного сотрудника — по 18 млн рублей выручки) и небывалый рост выручки — 53%. Какие именно проекты позволили обеспечить такой рост? Или вы поменяли методику расчета выручки? Или просто завысили этот показатель? У вас есть отчетность по МСФО, заверенная аудитором?
— У разных рейтинговых агентств есть свои методики подсчета, что же касается нас, то мы всем предоставляем одинаковые цифры – те, которые мы предоставляем в налоговую. И по нашим расчетам, рост выручки «ТехноСерва» составил 42 процента. Что же касается проектов, то это в первую очередь наши проекты с РТРС, с ОАО «Мегафон», с МВД и многими другими. В целом же я могу сказать, что, по нашим оценкам, рост нашего бизнеса превышает в два раза рост рынка.
По МСФО мы ведем управленческую отчетность, а в целом финансовая отчетность будет аудироваться одной из компаний «большой четверки» начиная с этого года.
Алексей Ананьев
6
Не считаете ли вы опасной для компании «ТехноCерв» ситуацию, когда 90% ее прибыли приходится на два сегмента — операторов связи и транспорт? Планируете ли вы активнее работать с заказчиками из других секторов российской экономики?
— Если бы действительно девяносто процентов прибыли приходилось всего на два сегмента, это было бы опасно. Но, к счастью, это не так. И я думаю, что корректнее в разрезе прибыли говорить не о секторах, а о продуктах, потому что сектора не определяют прибыль. Что же касается секторов рынка, то мы очень активно работаем и с государственными организациями, с финансовыми структурами, с промпредприятиями и у нас в портфеле заказов нет ни одного отраслевого сектора, который откровенно доминирует. В части портфеля продуктов мы считаем, что пути повышения прибыльности бизнеса лежат в плоскости увеличения сервисной составляющей поставляемых нами ИТ-решений.
7
Планирует ли «ТехноСерв А/С» провести IPO? И если да, то хотелось бы узнать примерные сроки.
— У нас нет конкретных планов по проведению IPO, однако мы делаем все необходимое для того, чтобы «ТехноСерв» как компания был готов к его проведению, как только для этого на рынке сложатся благоприятные условия.
8
Удовлетворены ли вы результатами т. н. «структурной и кадровой перестройки» на КМЗ, проводимой за последние годы командой топ-менеджеров — выходцев из американской лифтостроительной фирмы OTIS? Планируете ли вы, как собственник, заняться всерьез «санацией» действующего производства на КМЗ с привлечением профильных немецких инофирм, специализирующихся в данном сегменте рынка, вместо т. н. реорганизации, проводимой нынешней командой топ-менеджеров КМЗ? Согласны ли вы, что нужна «санация» КМЗ, направленная на повышение рентабельности производства, сокращение его издержек, увеличение кранового производства, а не на сокращение его производственных площадей, действующего производственного оборудования, увеличения зависимости КМЗ от отечественных смежников? Как вы относитесь к раздутому количеству топ-менеджмента при той численности КМЗ с его филиалами в ходе т. н. реорганизации? И наконец, не планируете ли вы, как собственники КМЗ, смену нынешней команды топ-менеджмента на более эффективную и опытную? Считаете ли вы, что для успешного развития отечественного производства на КМЗ, сохранения его торговой марки, кадров, необходимо строительство в течение 2007—2008 годов нового отечественного лифтового (12—14 тыс. лифтов/год), с основным упором на среднюю и премиум ценовые категории, кранового производства в ближайшем Подмосковье? Что, собственно, на протяжении ряда лет и предлагалось вашей команде.
— Очень сложно быть удовлетворенным во всем, но по результатам работы новой команды менеджмента, которая пришла два с половиной года назад, у нас больше оснований быть удовлетворенными, чем наоборот. Так как показатели работы завода говорят сами за себя: еще в 2004 году КМЗ выпускал чуть более 4 тыс. лифтов в год и имел 24 лифта на сервисном обслуживании. КМЗ предыдущим менеджментом рассматривался как завод по производству лифтовых устройств, я не говорю уже о многочисленных злоупотреблениях, которые были обычными для менеджмента и руководства. Мы увидели свою задачу в том, чтобы на базе отраслевого советского лидера создать в полном смысле слова современную вертикальную производственную структуру, обладающую конкурентоспособным производством, сетью филиалов и представительствами по всей стране, обеспечивающими необходимый уровень сервиса. И инжиниринговое подразделение, нацеленное на постоянное обновление продуктового ряда завода. За истекший период времени благодаря усилиям новой управленческой команды и инвестициям (несколько миллионов евро) в техническое перевооружение завода завод вышел на устойчивое производство 7 тыс. лифтов в год, паралелльно с этим качественно изменился дизайн и техническое оснащение лифтов. На сегодяшний день КМЗ располагает 24 представительствами по стране и обслуживает 20 тыс. лифтов.
В развитии бизнеса КМЗ нами приобретен контрольный пакет «Мослифтмонтажа» для расширения нашего присутствия в сервисной составляющей лифтного бизнеса.
При этом я признаю, что не все члены менеджерской команды оптимальны, и те, кто не справляется в должной мере со своими обязанностями, должен быть заменен.
Сейчас мы работаем над проектом строительства новых производственных мощностей КМЗ.
9
Как вы оцениваете операционные риски быстрого роста бизнеса Промсвязьбанка? Как вы оцениваете развитие розничного блока банка? Как вы можете прокомментировать перестановки руководителей (смены команды?) некоторых департаментов в банке?
— Промсвязьбанк растет вместе с рынком, несколько его опережая. По результатам прошлого года рост активов банковского сектора в России превысил 40 процентов, а у нашего банка — более 60 процентов. Естественно, что рост любого бизнеса — это новые вызовы и трудности. Я считаю, что в целом с рисками, проистекающими из-за быстрого роста, мы успешно справляемся. Я думаю, что критерием успешности считается опережающий рост доходности по сравнению с ростом активов.
Перестановки — это нормальный процесс в жизни любой организации. Но что касается членов правления, то оно остается неизменным.
Алексей Ананьев
10
Не могли бы вы назвать сумму и мультипликатор к капиталу сделки по вхождению в капитал Промсвязьбанка немецкого Commerzbank в ноябре прошлого года? Планируется ли увеличение доли Commerzbank в Промсвязьбанке? Возможна ли уступка контрольного пакета?
Какова доля компаний вашего холдинга в привлеченных средствах и кредитном портфеле Промсвязьбанка? Не возникает ли конфликта интересов в развитии ваших банковского и небанковских бизнесов? Если таковой все же есть, как и в чью пользу вы его разрешаете?
— Commerzbank просто выкупил часть нашей дополнительной эмиссии.
В том случае, если он сделает нам предложение о покупке еще какого-то пакета наших акций, мы его будем рассматривать.
Все наши бизнесы, как банковские, так и небанковские, мы развиваем в режиме самодостаточности. Мы категорические противники кэптивности в бизнесе. Поэтому доля кредитов, привлеченных компаниями холдинга, исчисляется единицами процентов, более того, все эти кредиты выданы на рыночных условиях. И в целом компании холдинга кредитуются в существенно больших объемах на внешнем рынке.
11
Когда Промсвязьбанк начнет выпускать нормальные (с grace-period ) кредитные пластиковые карты?
— В середине июня этого года.
12
Что вы думаете о перспективах развития банковского бизнеса в России?
— Если говорить о первых пятидесяти крупнейших российских банках, то это тот сектор национальной экономики, в котором темпы роста рыночной капитализации одни из самых высоких. И в связи с этим это сектор очень привлекательный, как для отечественных, так и для стратегических иностранных инвесторов. Поэтому я думаю, что в обозримом будущем именно на банковском рынке будет продолжаться процесс слияний и консолидации. Очень многие крупные иностранные игроки уже вышли на рынок, и с точки зрения технологической оснащенности, операционной зрелости они существенно лучше российских банков. Но у нас есть свои конкурентные преимущества: знание рынка, динамичность, более высокая мотивация и умение быстро воспринимать и применять современные технологии. На сегодняшний день инвестиционный потенциал российских банков уже достаточен, чтобы в кратчайшие сроки преодолеть технологический разрыв с западными банками, что не исключает привлечения стратегического партнера на миноритарную долю.
13
1. Говорят, что подконтрольные вам структуры владеют несколькими десятками тысяч гектаров земли в Подмосковье. Правда ли это? Если да, то как вы планируете распорядиться такими огромными массивами? И вообще, вам нравится ощущать себя крупным землевладельцем?
2. Почему большинство реализованных вами девелоперских проектов — это проекты реконструкции старых объектов недвижимости? Откуда такая тяга к редевелопменту? Она продиктована какими-то экономическими мотивами или это просто случайное стечение обстоятельств?
3. Представим, что на рынке недвижимости случился кризис — арендные ставки падают, цены на жилье снижаются, земля в Подмосковье стремительно обесценивается. Каковы ваши действия? От каких активов будете избавляться в первую очередь?
1. Мне сложно сказать, сколько точно гектаров находится в хозяйственном ведении тех сельскохозяйственных предприятий, которыми мы владеем. На большей части этих земель наши предприятия занимаются сельским хозяйством. Часть этих земель собираются использовать под девелоперские проекты.
2. С нашей точки зрения, это единственный разумный и экономически обоснованный способ переориентирования старых с технологической точки зрения предприятий, находящихся в городской черте. При оптимизации технологическго цикла на прежних площадях или даже при переводе производств за городскую черту представляется оптимальным использовать эти площади для строительства офисных центров класса В. Такой проект мы реализуем на Дербеневской набережной, мы там купили площади старой ситценабивной фабрики.
3. В первую очередь мы будем приобретать активы с наибольшим потенциалом роста.
14
1. КОГДА и ПОЧЕМУ: Помните ли вы тот конкретный момент, когда вы с братом решили заняться медиабизнесом? Кто или что сподвиг вас на это (события, люди, эпизод)?
2. ЗАЧЕМ: Зачем вы пришли в этот бизнес, что вы, по большому счету, хотите получить от этой деятельности и что вы хотите в медиа сделать?
Есть у вас какие-то сверхзадачи, идеалы — или речь просто идет еще об одном инвестиционном объекте, как у большинства сегодняшних фондов/медиакомпаний?
1. Это произошло органично. Газета «АиФ» была долго нашим клиентом в банке, а структура собственности была такова, что издание принадлежало журналистам (более 30 человек). И когда часть акционеров решила выйти, то нам предложили, как постоянному финансовому партнеру, приобрести эти акции, что мы и сделали. Мы поначалу не рассматривали это как стратегическую инвестицию, но с течением времени, по мере увеличения нашего пакета в «АиФ» и приобретения других активов, мы пришли к выводу, что медийный бизнес стал нашей стратегической сферой деятельности.
Мы считаем, что на сегодняшний день медиабизнес — одна из наших ключевых компетенций.
2. Мы рассматриваем медиа как бизнес с большим потенциалом роста рыночной стоимости. Поэтому мы структурировали его как традиционный газетно-полиграфический бизнес. Перед менеджментом поставлена задача развития его по существующим трем направлениям (издательское, полиграфическое и дистрибуционное) и расширение в сторону новых носителей контента — электронных СМИ, телевидения.
15
Вы являетесь владельцем медийных ресурсов, в том числе газеты «Труд», кторая находится в весьма плачевном состоянии. Тираж газеты мизерный.
А здание газеты «Труд», по некоторым источникам, вы готовы продать за большую сумму, чем та, которая была уплачена.
Это для вас выгодная сделка? Купить газету, а потом продать здание в центре Москвы за круглую сумму?
— Когда мы приобрели газету «Труд» (2003—2005 год), то газета уже находилась в плачевном состоянии. За период с 1990 по 2005 год без нашего участия усилиями прежних собственника и коллектива газета была доведена до уровня убыточного издания, с постоянно падающими тиражами, с потерянным брендом, с неготовностью рекламодателей что-либо размещать… И если рассматривать газету «Труд» только как бизнес, то надо было предпринимать энергичные шаги по оздоровлению, и в рамках этой деятельности мы в первую очередь должны были минимизировать затраты и наполнить газету новым содержанием. Для этого был взят новый главный редактор — Валерий Симонов. И наша задача — репозиционировать газету, которая стала бы более интересной для читателей молодого поколения.
Что касается здания, то мы его уже продали. А редакция переехала на улицу Правды. В дальнейшем мы построим здесь медиацентр.
16
1. В СМИ пишут, что вы верующий человек и что у вас много детей. Как вы считаете, решение демографической проблемы в России, рост рождаемости возможен без повсеместного распространения религиозного сознания? И есть ли у православия реальные шансы стать базой такого «нового» сознания?
2. До революции многие предприниматели считали, что их бизнес — это миссия, которую они несут перед лицом Всевышнего, и поэтому заработанные деньги они старались больше тратить не на себя, а на богоугодные общественные дела. Чаще всего это были выходцы из старообрядцев. Ощущаете ли вы свою особую миссию?
1. Я действительно верующий человек, и у меня трое детей. Но когда они у меня появлялись, я не считал, что таким образом решаю демографическую проблему. Для того чтобы завести детей, религиозное сознание совсем не нужно, хотя, на мой взгляд, любой думающий человек без осознания самого себя в религиозном плане жить просто не может.
2. У меня нет никакой особой миссии, но у меня есть убежденность, что распоряжаться результатами бизнеса, которым я занимаюсь, нужно ответственно, отдавая себе отчет, что в конечном итоге все то, чем мы, как нам кажется, владеем, нам по-настоящему не принадлежит. Поэтому существенную часть средств мы с братом считаем необходимым тратить не на себя.
Алексей Ананьев
17
Вы строите многоотраслевой холдинг подобно АФК «Система» или, скорее, корейским чеболям. А у чеболей, как известно, была печальная судьба. Вы не боитесь такой судьбы? На каких принципах вы строите свой холдинг? Просто «так складывается» или есть какая-то стратегия?
— Вначале «так складывалось», естественно. Позднее появилась стратегия, которая, кстати, существенно отличается от стратегии корейских чеболей. Они пользовались господдержкой. Мы выстраиваем свой холдинг сами, без помощи государства. Мы отстраиваем «Промсвязькапитал» как фонд прямых инвестиций, вкладывающий средства в четыре основных сектора — ИТ и системная интеграция, финансовые услуги, медиабизнес, недвижимость и девелопмент. Мы выбираем объекты для инвестиций, отвечающие одному из двух требований: либо обеспечивающие высокую операционную маржинальность, либо имеющие высокий потенциал роста рыночной стоимости в дальнейшем.
18
Возможно ли в нынешней России заработать миллиард?
— Можно, я думаю, и нужно. Но именно заработать, а не украсть. Один из основателей IBM, Уотсон, сказал, что на любом рынке всегда есть место. На мой взгляд, это абсолютно верно, на любом рынке всегда есть возможность проявить себя, но с каждым днем требуется все больше сил и знания, одного желания недостаточно. И надо представлять, в чем заключаются твои конкурентные преимущества, ведь вокруг очень много людей, которые тоже хотят заработать миллиард и готовы прикладывать к этому достаточные усилия.